Rourkela-PR der deutschen Stahlindustrie

Rourkela-PR der deutschen Stahlindustrie: Von Einzelmaßnahmen zur Gemeinschafts-PR
Einführung

Rourkela als Symbol auch für PR-Probleme und ihre Lösung

Abb.: Rourkela Steel Plant (2009). Foto: Diptiprakashpalai. Quelle: Wikimedia Commons, Public Domain.

Rourkela ist der Standort-Name eines bedeutenden westdeutschen Industrievorhabens in Indien, das in den 1950er- und 1960er-Jahren auch mit seiner Public Relations/Öffentlichkeitsarbeit Misserfolge (eher am Anfang) und Erfolge (eher am Ende) sowie entsprechende Schlagzeilen in den indischen und deutschen1 Medien produziert hat. Gerade auch in den negativen Erfahrungen zeigt sich, wie zunehmend wichtig eine Unternehmenskommunikation/PR wurde, die nicht nur fachlich-technisch bzw. leistungsbezogen sowie defensiv-reagierend ausgerichtet sein durfte, sondern die politischen, sozial-kulturellen und persönlich-menschlichen Dimensionen unternehmerischen Handelns umfassend und aktiv einbezog.

Abb.: Wahrzeichen von Rourkela (2011). From Top: Hanuman Vatika; Right: Rourkela Ring Road Main Entrance to The City, Banja Bhawan; Left: National Institute of Technology, Rourkela, Rourkela Steel Plant entrance Gate. Foto: Akilola. Quelle: Wikimedia Commons, Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0 Unported (https://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/deed.en) license.

„Der Bau des Hüttenwerkes Rourkela in Indien war mit über zwei Milliarden DM der umfangreichste Auslandsauftrag, den die deutsche Industrie jemals erhielt“, konnte noch 1965 festgestellt werden (Sperling, S. 6 Vorwort). Ein Problem sollte aber bald darin bestehen, „dass das ‚modernste Hüttenwerk in Asien‘2, so die Planung3, von der technisch weniger anspruchsvollen Konkurrenz überholt werden würde“ (Haubold 2020a, S. 4). Für das traditionelle und weltweite Image der beteiligten namhaften Firmen und der deutschen Technik bzw. Ingenieurskunst insgesamt stellte dies eine zentrale Gefahr dar.

Vorhaben zwischen einzelwirtschaftlichen Interessen und großer Politik

Das Rourkela-Projekt begann „als reine kommerzielle Angelegenheit westdeutscher Firmen“. Allerdings „half schon beim anfänglichen Geschäftsaufbau die Nähe zu Bonner Regierungskreisen und zu regionalen und überregionalen Industrieverbänden wie der IHK und dem BDI“ (Tetzlaff 2028, S. 203f.), um günstige Rahmenbedingungen zu schaffen und fördernde Entscheidungen zu bewirken.4

Die Bedeutung des Projekts, die Tatsache, dass es in dem wichtigsten, erst ein Jahrzehnt zuvor von seinem bisherigen Kolonialherren in die junge Selbständigkeit entlassenen Entwicklungsland entstand, sowie auch die weitere Tatsache, dass zur selben Zeit ein Hüttenwerk gleicher Größe von der Sowjetunion in Indien errichtet wurde, machten Rourkela“ – bald – „für die Bundesrepublik Deutschland zu einem Politikum ersten Ranges

(Sperling, S. 6 Vorwort).

Von nur punktueller und Krisen-PR5 zur aktiven Gemeinschafts-PR

Abb.: Kartenskizze von Indien mit Lage von Rourkela. Urheber: Sperling, Jan Bodo. Aus: Sperling 1965, S. 277.

Leider wurde dieser volkswirtschaftlichen und politischen Bedeutung erst spät mit einer adäquaten PR-Arbeit Rechnung getragen. Der im Titel unserer Abhandlung vorkommende Begriff „Gemeinschafts-PR“ bezeichnet also vor allem das Ergebnis eines durchaus schmerzvollen Erkenntnis- und Erfahrungsprozesses – worin ein wesentlicher Reiz der Thematik liegt –, keinesfalls den Anfangszustand der Kommunikation um Rourkela. Dieser ist aus PR-fachlicher Sicht als defizitär einzuschätzen. Ein – allerdings erst sehr spät tätiger PR-Praktiker – überschrieb seinen Erfahrungsbericht mit: „Ein PR-Desaster in Indien. Und die rettende Idee (…)“. Zum Anfangszustand heißt es darin: „‘Rourkela‘ produzierte erste einmal verheerende Schlagzeilen, in Indien wie in Deutschland.“ (Haubold 2020a, S. 4). Eine geplante und auf das Gesamtprojekt bezogene sowie alle wichtigen Akteure vereinende Kommunikation fand anfangs und mehrere Jahre lang faktisch nicht statt.

Auch andere Autoren schätzten das (Medien-) Image des westdeutschen Prestige-Projektes über viele Jahre als schlecht ein.

Nachdem die anfängliche Neugierde für die sensationelle und dramatische Thematik der Entwicklungshilfen, der Reiz einer meist missverstandenen Exotik und die Faszination, die ausgeht von dem großen Abenteuer des Aufbruches ganzer Völker und ihres Einbruches in das vertraute Gefüge unserer Welt, verflogen ist, ist es erschreckend zu beobachten, in welcher sachlichen Unkenntnis und bei welchem Mangel an Einfühlungsvermögen sich die Öffentlichkeit über diesen unsere Zeit beherrschenden Prozess ihre Meinung gebildet hat.

(Stümpel 1966, S. 1 Einleitung)

Was wir hier auf dieser Unterseite bzw. in diesem Kapitel im Folgenden nur überblicksartig darstellen, werden wir weiter hinten noch vertiefen.

Einzelwirtschaftliche PR-Aktivitäten in den 1950er-Jahren

Die überwiegend kritische Sicht auf die zweite Hälfte der 1950er-Jahre bedeutet wiederum nicht, dass es von einzelnen beteiligten Unternehmen keine professionellen PR-Aktivitäten gegeben hätte. Dazu – so zu Ausmaß und Wirkung – gibt es allerdings auch widersprüchliche Einschätzungen.

Unterschiedliche, aber überwiegend negative Bewertungen der projektbezogenen PR-Arbeit

Mehrere zeitgenössische Akteure und Beobachter schätzten ein, dass eine professionelle und längerfristige PR-Arbeit „zu spät“ begann. Es habe „heute“ (Zitat-Stand hier 1965) keinen Zweifel darüber gegeben, „dass die Public-Relations-Arbeit spätestens mit der Montage hätte einsetzen müssen, wie das bei den Parallel-Projekten der Russen und Engländer in Form von mehrköpfigen russischen bzw. englischen Presseabteilungen der Fall war.“ (Sperling 1965, S. 213)6

Abb.: Titel von Bürger, Joachim H.; Joliet, Hans (1987) (Hg.): Die besten Kampagnen: Öffentlichkeitsarbeit. Bd. 1. Landsberg am Lech: Verlag Moderne Industrie. Darin, S. 115-119, erschien der Beitrag von Friedeburgs.

Überwiegend konträr zu dieser Einschätzung erinnerte in einem Fachbuch von 1987 über die „besten Kampagnen“ Friedrich von Friedeburg7, PR-Verantwortlicher der Demag von 1956 bis 1966, an eine „Langfristkampagne“ seines Unternehmens ab 1958. „Sie sollte in der Einweihung des ganzen Hüttenwerkes im Beisein des Premierministers Nehru gipfeln. Der konkrete Anlass war die Inbetriebnahme der von der DEMAG gelieferten Breitbandstraße im März 1961.“

Positive (Selbst-) Einschätzung der projektbezogenen PR-Arbeit der Demag

Dass von Friedeburg den strategischen und übergreifenden Charakter der Kampagne herausstellte und ihre Wirksamkeit (selbst-)lobte, verwundert im Vergleich zu sonstigen Bewertungen der Kommunikationssituation um Rourkela schon:

Über 3 Jahre hinweg wurden der indischen Nation und den indischen Technikern praktisch die kluge Industrialisierungspolitik der eigenen Regierung interpretiert, zu der die gute Zusammenarbeit zwischen der indischen und deutschen Industrie beitrug. Das geschah unter strenger Beachtung des cui-bono-Effekts: wir sangen nicht das Hohelied der DEMAG-Leistungen, sondern sprachen für die deutsche Industrie insgesamt und setzten den Nutzwert für Indien in den Mittelpunkt aller Aussagen.

(von Friedeburg 1987, S. 116)

Immerhin reklamierte von Friedeburg für sich bzw. die Demag nur drei Jahre (ab 1958) strategische Kommunikationsarbeit und nicht sechs, die er den „Sowjets“ zugestehen musste.8

Am meisten aber überrascht vor dem Hintergrund des negativen Presseechos in Indien und Westdeutschland (siehe weiter hinten), dass die „DEMAG und ihr PR-Chef (am) 23. Mai 1962 mit dem Silver Anvil Award 1961 der Public Relations Society of America ausgezeichnet“ worden sind. „PR-Oskar für Rourkela“ titelte von Friedeburg (1987, S. 118 und 115) eine Zwischenüberschrift.9 Möglicherweise haben Legitimationszwänge im „Kalten Krieg“, interne Rivalitäten im Rourkela-Konsortium – insbesondere zwischen Krupp und Demag –, und/oder persönliche Versuche der Rechtfertigung bzw. – bei von Friedeburg 1987 (also vier Jahre vor seinem Tod) – zur Deutungssicherung des eigenen professionell-biografischen Erbes unterschiedliche Bewertungen der Kommunikationsarbeit hervorgerufen.10

Gemeinschafts-PR in den 1960er-Jahren mit zwei Phasen

Nach den meisten Quellen zu urteilen, setzte eine professionellere gemeinschaftliche und zentral sowie vor Ort geleistete PR beim westdeutschen Projekt erst nach 1960 ein. Und das auch nicht sofort und auf ganzer Breite. Vielmehr lässt sich die Entwicklung in den 1960er-Jahren in mindestens zwei unterscheidbare Phasen untergliedern.

Abb.: Titelkopf des Informationsdienstes „Press, Press, Press“ der AKI-Pressestelle in Indiens Hauptstadt, hier aus dem Jahre 1966. Aus der Pressemappe des Press Bureau of German Industry, zur Verfügung gestellt von Erhard Haubold.

Dies war schon personell bedingt, weil das Pressebüro der deutschen Industrie in Indien – als Instrument des Arbeitskreises Indien (AKI) – zunächst, von 1960 an – möglicherweise auch erst real ab 1961 – von Josef (oder Joseph) W. Strobl und vom 1. April 1966 bis 31. Juli 1971 von Erhard Haubold geleitet wurde. Strobl und Haubold verfassten für ihre jeweiligen Verantwortungszeiträume interne Berichte, die als Archivalien existieren, aber für die vorliegende Darstellung – die auf veröffentlichten Quellen beruht –  noch nicht eingesehen werden konnten. In seinem Selbstverständnis sah sich der AKI als „erste kollektive PR-Aktion eines bedeutenden Teils der deutschen Industrie im Ausland.“ (Strobl 1966. Zitiert nach Tetzlaff 2018, S. 207) Oder in den Worten von Haubold 2020a (S. 6): Der AKI war eine „gemeinsame(n) PR-Aktion teils konkurrierender Firmen, die wohl in der deutschen Industriegeschichte bis heute einmalig“ gewesen sei.

Abb.: Autorenfoto von Erhard Haubold in The Financial Express vom 20.11.1967. Haubold leitete das AKI-Pressebüro der deutschen Industrie in Indien ab 1966.

Die ab 1960 geschaffenen gemeinschaftlichen PR-Strukturen der deutschen Industrie waren zunehmend aber nicht mehr allein für das Rourkela-Projekt zuständig.11 Vor allem ab Mitte der 1960er-Jahre, als ein hoher strategischer und Professionalisierungsgrad der westdeutschen Industrie-PR in Indien festzustellen war, traten andere Vorhaben in den Vordergrund: auch, weil Rourkela dann die Rolle des „Problemkindes“ deutsch-indischer Zusammenarbeit verloren hatte.

Der Vollständigkeit halber sei auch darauf verwiesen, dass schon in den 1950er-Jahren Rourkela nicht das einzige große Kooperationsprojekt darstellte. „Die Partnerschaft von Tata und Daimler-Benz zur LKW-Fertigung in Jamshedpur ab 1954“ werde sogar „oft als bedeutendste zeitgenössische Unternehmenskooperationen gehandelt“ (Tetzlaff 2018, S. 195).12

 

 

 

Autor(en): T.L.

Anmerkungen

1 Führende deutsche Tages- und Wirtschaftszeitungen berichteten über das Rourkela-Vorhaben, so die Frankfurter Allgemeine Zeitung (z.B. 20.2.1960), das Handelsblatt (z.B. 25./26.11.1960, 12.7.1961), Der Volkswirt (z.B. 19/1960, 30/1961, 19/1962) oder Die Welt (z.B. 7.8.1962, 14.1.1963, 30.4.1963, 19.11.1965). Auch in Hauszeitschriften beteiligter Industrieunternehmen standen Beiträge, so in den Krupp-Mitteilungen (z.B. 2/1959, 7/1960). Die Indische Botschaft in Bonn gab Mitteilungen und Bulletins zum Thema heraus, z.B. am 26.1.1955, 15.4.1958, im Juni 1960. (Vgl. Stümpel 1966, Literaturverzeichnis.) Allerdings ist das Medienecho immer vor dem Hintergrund des allgemein eher geringeren medialen Interesses für bestimmte Weltregionen zu sehen: „Südasien war für einige wenige mediale Beobachter und Beobachterinnen innerhalb und außerhalb der Redaktionen im Zusammenhang mit der globalen Entwicklungspolitik interessant. Die Region spielte aber im Vergleich zur gesamten Berichterstattung eine unbedeutende Rolle.“ (Franke 2017, S. 19) Dazu einige Zahlen: „Die Spiegel-Redaktion entschied sich im Untersuchungszeitraum (der Studie von Franke – T.L.) viermal für Indien bzw. Nehru als Titelbild: 1949, 1951, 1961 und 1971. Der Anteil der Artikel zu Indien/Pakistan im Vergleich zu den gesamten Artikeln schwankte zwischen 0,4% (1953) und 3,1% (1972). Bei der Frankfurter Allgemeinen Zeitung betrug der Anteil der Artikel zu Indien/Pakistan an den gesamten Artikeln im Ressort Politik 1949–1973 durchschnittlich 1,1%. Zwischen 1964 und 1973 waren es durchschnittlich 1,4%, 1965 waren es 2,4% und 1971 2,9%. Auch 2013 hat sich dieses Verhältnis nicht wesentlich geändert. Die Frankfurter Allgemeine Zeitung hatte Ende der 1980er Jahre zwei Korrespondenten und eine Korrespondentin in New York, aber mit Erhard Haubold nur einen Korrespondenten für Süd- und Südostasien.“ (Franke 2017, S. 19)

2 Die „Inder selber haben bei den 1952/53 geführten Verhandlungen darauf bestanden, das modernste Hüttenwerk zu erhalten, und wahrscheinlich hätten die deutschen Firmen den Auftrag nicht bekommen, wären sie damals nicht auf die indischen Wünsche eingegangen.“ (Berg 1962. Zitiert nach Franke 2017, S. 149)

3 An der Vorzüglichkeit der Planung gab es, so der Spiegel (1960), keinerlei Zweifel. „Die Firmen Krupp und Demag schlossen sich zur Indien-Gemeinschaft zusammen und begannen mit der Planung, für die sie einen Stab erstklassiger Spezialisten und als Planungschef den Eisenhüttenmann Dr. Hans Heinrich gewannen, Heinrich war für diese Aufgabe der richtige Mann: Er hatte sich bereits als Betriebschef und Werksplaner im Flick-Konzern und bei dem Hamburger Industrieneuling Willy H. Schlieker einen Namen gemacht. Hans Heinrich, in Leipzig geboren, ist der Sohn eines Werkmeisters des heutigen Rheinstahl-Brückenbauunternehmens Eisenwerk Wanheim in Duisburg.“ Er kannte im Übrigen auch die Sowjetunion, weil er dort nach dem Krieg als fachlich geschätzter „Zivilgefangener“ Dienst tun musste. (Spiegel 1960)

4 „So war bereits das Zustandekommen des Vertrages zwischen Indien und Krupp-Demag 1953 von der Entscheidung der BRD beeinflusst, das Projekt über eine Bundesbürgschaft zu ermöglichen – besonders auch mit Blick auf die damalige Lage der deutschen Exportwirtschaft. Auch unter den Vorzeichen einer veränderten Konjunkturlage 1956 hielt Deutschland an der Garantie fest, zumal es nun mit britischen und sowjetischen Vergleichsprojekten konkurrierte.“ (Tetzlaff 2018, S. 204)

5 Den Begriff „Krisen-PR“ habe es allerdings damals und selbst in den 1960er-Jahren noch nicht gegeben, meint Haubold 2020b (00:22:00).

6 Vgl. auch Stümpel: „Gegenmaßnahmen, wie die Errichtung einer industrieeigenen Pressestelle in New Delhi oder die Entsendung eines Pressereferenten der Bundesregierung zum Generalkonsulat Calcutta, wurden zu spät eingeleitet.“ (Stümpel 1966, S. 163)

7 Friedrich von Friedeburg (1926-1991) – Sohn von „Generaladmiral Hans-Georg von Friedeburg, ab 1943 Kommandierender Admiral der deutschen Unterseeboote“ – arbeitete nach dem Zweiten Weltkrieg zunächst als Journalist und wurde später dann Pressereferent der Hauptgemeinschaft des Deutschen Einzelhandels. Nach der Demag-Zeit war er als „Zuständiger für Public Relations verschiedener Industrieunternehmen (…) ab 1968 Direktor bei Klöckner-Humboldt-Deutz und zuletzt der Braun AG.“ (Wikipedia 2020: https://de.wikipedia.org/wiki/Friedrich_von_Friedeburg_(Journalist) ) Friedrich von Friedeburg sei nicht nach Indien gekommen, erinnert sich Haubold (2020b, 00:16:58), der selbst allerdings erst ab 1966 vor Ort war.

8 Den „Sowjets“ sei es gelungen, „bereits ab der Planungsphase und über die gesamte Bauzeit von 6 Jahren hinweg eine systematische Propagandakampagne gegen  Deutschland und seine Industrie – stellvertretend für die westliche Welt – zu führen.“ (von Friedeburg 1987a)

9 Auch Der Spiegel (1962, S. 86) berichtete kurz über die Auszeichnung des damals 36-jährigen Leiters der Pressestelle des Duisburger Maschinenbau-Konzerns Demag AG „für die beste Leistung der Öffentlichkeitsarbeit auf dem Gebiet der internationalen Beziehungen“, ohne allerdings einen Bezug zur Rourkela bzw. einer bestimmten Kampagne herzustellen.

10 Um den Erinnerungsbericht von Friedeburg 1987 hat es offensichtlich Probleme gegeben. Dem Aufsatz im Sammelwerk liegt – was ungewöhnlich ist – ein loses gedrucktes Ergänzungsblatt bei, das vom Autor Friedrich von Friedeburg (1987a) wie folgt eingeleitet wird: „In Verkennung der historischen Zusammenhänge wurde der Beitrag ‚DEMAG: Kampagne in Indien (einen [sic!] Rückblick)/Vor 25 Jahren: PR-Oskar für Rourkela‘ auf Seite 115 um wichtige Passagen verkürzt und dadurch in seinem entscheidenden Sinngehalt verändert.“ Am Schluss des Einlegeblattes heißt es: „Das bedeutendste Ergebnis (… der Demag-Kampagne – T.L.) war der merkbare Rückgang der russischen Propaganda in Indien gegen die deutsche Industrie und den Westen insgesamt. Dies war ein mitentscheidender (! – T.L.) Faktor für die Verleihung des US-PR-Oskar(s) (…)“.

11 Der Ausbau Rourkelas und die Entwicklung der Region als industrieller Standort versprach „weitere gute Geschäftsaussichten für deutsche Unternehmen. Tatsächlich siedelten sich im Laufe der 1960er Jahre dann auch einige weitere deutsche Unternehmen in Rourkela und in der angrenzenden Region an. Besonders wichtig war die 1960 in Kansbahal, unweit von Rourkela, gegründete und im Maschinen- und Anlagenbau tätige Utkal Machinery Ltd. Das Unternehmen stellte eine Gemeinschaftsgründung deutscher und indischer Teilhaber dar. Die beteiligten deutschen Unternehmen (Gutehoffnungshütte; Heinrich Koppers GmbH, Essen; J.M. Voith GmbH, Heidenheim) wiesen teilweise Rourkela-Erfahrung auf, während die indische Ingenieurs-Firma Larsen & Toubro (Bombay) als Teilhaber ein bereits entwickeltes Vertriebsnetz beisteuerte.“ (Tetzlaff 2018, S. 206)

12 „(Z)wischen den 1950ern und 1970ern“ wurden „ca. 1.200 deutsch-indische(n) Unternehmenskooperationen (…) abgeschlossen“. „Hierunter fielen Niederlassungen großer und kleiner westdeutscher Unternehmen der Bereiche Automobil (Bosch, Hella, MAN) und Chemie (Chemische Werke Albert, Dynamit Nobel, BASF).“ Beispiele für größere Projekte sind „die Beteiligung der Mannesmann AG am Bau der mit 720-Meilen zweitlängsten Pipeline Asiens von Nord-Assam nach Gauhati und Barauni. Auch die Kooperation von Mico und Bosch zur Herstellung von Zündkerzen und weiteren Zulieferteilen für die Automobilindustrie war wichtig“. (Tetzlaff 2018, S. 195)

 

Bildnachweis für Beitragsfoto (ganz oben): Rourkela Steel Plant. Foto: Diptiprakashpalai (talk). Quelle: Wikimedia Commons, Public Domain.